Toutefois, la gestion des données ne va pas sans difficultés. Dans le domaine de la gestion des données de la chaîne d’approvisionnement, il existe quelques problèmes communs qui semblent transcender les industries, les modèles d’entreprise ou l’étendue des réseaux. Il s’agit notamment de :

1. Manque de ressources nécessaires allouées à la technologie et aux personnes
2. Absence de systèmes appropriés et adéquats
3. Manque de coordination entre les différents systèmes technologiques du réseau

Manque de technologies et de personnel nécessaires

De nombreuses organisations ne disposent pas de la technologie et du personnel nécessaires à une bonne gestion des données. Les organisations qui internalisent la technologie qu’elles utilisent ont tendance à constituer des environnements qui limitent la capacité d’une organisation à s’adapter à l’évolution des capacités de gestion des données, ou à assurer la pérennité de leurs systèmes au fur et à mesure de leur croissance.

Les organisations en viennent souvent à s’appuyer sur un scénario dans lequel une poignée de personnes au sein de l’organisation ont sur leurs épaules la fonctionnalité continue des systèmes de l’organisation. Leurs responsabilités peuvent aller de la saisie de données, du codage et de la résolution de problèmes à une compréhension quasi exclusive de l’ancien système et de son fonctionnement. Cela peut devenir un véritable obstacle à tout effort de croissance ou d’optimisation, et c’est aussi un risque énorme pour l’organisation.

Absence de systèmes appropriés et adéquats

Les déficiences des logiciels et des systèmes qui empêchent une organisation de comprendre correctement l’activité de sa chaîne d’approvisionnement entrent généralement dans l’une des deux catégories suivantes.

1. Les systèmes existants, généralement sur site, qui sont conçus autour d’un réseau/ modèle d’exploitation spécifique qui a changé depuis.
2. Processus manuels pour les fonctions qui n’ont pas encore été automatisées (appels d’offres de fret, FA&P).

Manque de coordination entre les systèmes de technologie de réseau

Que ce soit en raison d’une acquisition ou du déploiement incohérent de technologies dans une entreprise, il n’est pas rare qu’une organisation ait des systèmes disparates gérant des fonctions similaires dans différentes parties de l’organisation. Malheureusement, cette disparité constitue un obstacle important à l’exploitation de l’échelle et à la planification de l’activité de la chaîne d’approvisionnement, tout en tenant compte de l’organisation dans son ensemble. Le manque de ressources et de savoir-faire technologique exacerbe ce problème.

À mesure que les chaînes d’approvisionnement se complexifient et que le rôle des données devient plus important que jamais, une bonne gestion des données n’est plus un « bon à savoir », c’est une exigence. L’acquisition de compétences en matière de gestion des données commence par une évaluation honnête des points forts et des points faibles de votre organisation, ainsi que des lacunes qui vous empêchent de penser votre chaîne d’approvisionnement de manière stratégique.

Sur quoi votre organisation doit-elle se concentrer pour faire passer votre gestion des données au niveau supérieur ?

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Le « tabouret à trois pattes » de l’optimisation des réseaux de transport prend en compte les trois éléments fondamentaux d’un réseau de transport performant : le prix, la capacité et le service. Le fait de retirer un ou plusieurs pieds du tabouret rend le réseau instable. Au cours du symposium de cette année
Symposium des expéditeurs
notre session sur l’optimisation des réseaux de transport a montré comment la pratique de conseil en chaîne d’approvisionnement de Transplace (TSCC) a aidé un producteur mondial de produits en bois à réviser et optimiser stratégiquement son réseau nord-américain de capacité de transport, de service et de dépenses. Vous trouverez ci-dessous un aperçu de cette étude de cas et des excellents résultats obtenus grâce à ce processus.

Un fabricant fait passer la gestion du transport au niveau supérieur

Le fabricant de produits en bois s’est récemment associé à Transplace, dans le but de mettre en place une approche plus stratégique de la recherche de capacités de transport et de la gestion de sa base de transporteurs. L’équipe de projet conjointe a exécuté un projet d’optimisation stratégique des transports (STO), qui comprenait :

• Créer une base de référence pour les dépenses de fret
• Élaboration d’un appel d’offres complet pour la recherche de capacités
• Exécution d’un événement de sourcing à plusieurs tours
• Élaboration d’un ensemble de règles et de contraintes commerciales
• Concevoir et produire un ensemble complet de scénarios alternatifs pour tester les résultats optimaux.
• Produire une stratégie de routage optimisée qui pourrait être mise en œuvre
• Générer plus de 5 millions de dollars d’économies annuelles

Avec pour résultat souhaité une méthodologie plus centralisée pour sa gestion du transport, le fabricant souhaitait adopter une approche plus stratégique de l’approvisionnement centralisé et standardisé.

Exécution d’une demande de propositions à l’échelle du réseau et établissement d’une base de référence

Avant ce projet, les opérations du fabricant étaient localisées, utilisant des guides de routage peu structurés ou des appels d’offres automatiques. La restructuration et l’optimisation de ses opérations ont nécessité la planification et l’exécution du tout premier appel d’offres à l’échelle du réseau de l’entreprise – avec une base de transporteurs composée en grande partie de propriétaires-exploitants régionaux ayant peu d’expérience des systèmes d’approvisionnement axés sur la technologie.

Il était également essentiel d’élaborer un plan stratégique et d’établir la première base de référence des dépenses de fret à l’échelle de l’entreprise, ce qui permettrait d’optimiser la stratégie de routage du fabricant pour atteindre son objectif interne de 5 millions de dollars de réduction des coûts de fret. Et comme les données relatives aux transactions d’expédition étaient stockées dans trois anciens systèmes, il a fallu consolider, nettoyer et valider plus de 75 000 enregistrements d’expédition pour s’assurer que les données étaient exactes et utilisables.

En plus d’établir cette base de référence des dépenses de fret, TSCC devait comprendre comment le fabricant opérait. Pour ce faire, nous avons mené une enquête sur place auprès des responsables régionaux du transport et du personnel de répartition de l’entreprise afin d’obtenir un aperçu de première main de ses opérations de transport.

Comme la plupart des transporteurs du fabricant n’avaient qu’une expérience limitée de la recherche de sources d’approvisionnement fondées sur la technologie ou des demandes de propositions, ce processus a été étendu aux transporteurs en place. Plusieurs séances de formation et d’information pratiques et approfondies avec les parties prenantes des transporteurs ont permis de faire comprendre comment cette nouvelle approche permettrait d’optimiser le réseau du fabricant ainsi que le leur – et de garantir la conformité des transporteurs aux exigences de la demande de propositions. Cela a non seulement aidé les transporteurs à s’orienter dans le processus, mais a également permis au fabricant d’être associé aux bons transporteurs, au bon service et à la bonne capacité – le tout au bon prix.

Après avoir évalué les réponses aux appels d’offres et mené des négociations, Transplace a travaillé avec le fabricant pour créer une stratégie de réseau optimisée, couvrant la planification de haut niveau, ainsi que le routage des transporteurs au niveau des voies. Transplace a également géré la communication et la mise en œuvre de la stratégie d’attribution ainsi que l’élaboration d’un guide d’acheminement.

Le tabouret à trois pattes donne des résultats impressionnants

La mise en place d’une approche stratégique et technologique de l’approvisionnement a conduit à des améliorations opérationnelles significatives, ainsi qu’à des économies de coûts pour le fabricant. À la suite de ce projet, le fabricant :

• Meilleure visibilité des flux de marchandises et des dépenses – En consolidant et en validant les données relatives aux expéditions provenant de ses trois systèmes ERP, le fabricant – et ses partenaires transporteurs – ont obtenu une meilleure visibilité de leur réseau de transport par installation, voie, région et mode. Cela a non seulement permis au fabricant de réaliser la centralisation, mais a également donné aux transporteurs en place la possibilité de déplacer leurs capacités et d’offrir un meilleur service à l’avenir.
• 
  Développement d’une stratégie de routage optimisée –
  L’exécution d’un appel d’offres technologique à l’échelle du réseau et d’une analyse de scénario itérative a permis au fabricant de créer une stratégie de routage optimale centralisée.
• Réduction de 61 % du nombre de transporteurs – En optimisant sa sélection de transporteurs, le fabricant a réduit son nombre de transporteurs de 270 à 105. Le fabricant a bénéficié du renforcement de ses relations avec l’opérateur historique en favorisant la durabilité du réseau de toutes les parties concernées.

Les projets à grande échelle, complexes et basés sur le réseau, comme dans le cas présent, permettront d’identifier la valeur du réseau. Ils offriront la possibilité de réaliser des économies et d’améliorer le service aux clients. Mais l’identification de la valeur n’est que le premier chapitre de l’histoire. Le chapitre suivant, la mise en œuvre, est celui où le caoutchouc rencontre la route et où la valeur identifiée est transformée en valeur réalisée.

Bien trop souvent, la mise en œuvre n’est pas bien planifiée ou bien exécutée, les avantages et la conformité ne faisant pas l’objet d’un suivi et les indicateurs clés de performance et les mesures n’étant pas contrôlés ou mesurés. Le résultat inévitable est un manque à gagner par rapport à ce qui aurait pu être réalisé avec une planification, des outils et une exécution appropriés.

Grâce à ce projet, le fabricant a également eu accès à des données de réseau et à un schéma directeur pour le processus d’approvisionnement optimisé qui servira de base pour la prochaine fois qu’un projet similaire sera entrepris. Cela devient alors le point de départ d’un processus d’amélioration continue qui continuera à générer des avantages à l’avenir.

Quel est l’impact du « tabouret à trois pattes » sur les activités de votre entreprise ?

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