Los problemas de la cadena de suministro han consumido nuestros titulares en los dos últimos años, con un caos en los puertos, los centros de distribución y las rutas marítimas. Los retrasos en la fabricación, la escasez de materias primas y los efectos a largo plazo del efecto látigo están contribuyendo a los desafíos, y ahora las curvas de demanda más suaves están dejando los inventarios en niveles casi récord.

Los almacenes, parte esencial de la recuperación de la cadena de suministro, se han visto profundamente afectados por las turbulencias de la COVID-19. Están lidiando con el exceso de capacidad, los desequilibrios entre la oferta y la demanda y la escasez de mano de obra; muchos también están rediseñando los procesos de cumplimiento en reacción a las crecientes demandas del comercio electrónico.

Con todas estas turbulencias, los líderes de la distribución intentan diferenciarse en un sector que lucha por la mano de obra cualificada. Al comprobar que la competencia salarial sólo cubre las lagunas temporalmente, las organizaciones están asumiendo la necesidad de replantear sus estrategias a corto y largo plazo para gestionar mejor el inventario y la capacidad. Y en la planta de producción, el desarrollo de una cultura que capacite a los trabajadores y dé prioridad a la eficiencia puede optimizar las operaciones en medio de un entorno perturbador.

Desarrollar estrategias de inventario proactivas y flexibles a corto y largo plazo.

El inicio de la pandemia puso en marcha varios comportamientos de los consumidores que tensaron las operaciones de los almacenes. La demanda se disparó en todos los sectores, ya que los consumidores entraron en pánico al comprar de todo, desde papel higiénico hasta carne congelada. El comercio minorista cambió en gran medida para incluir una combinación de clics y recogida y cumplimiento de comercio electrónico. Las cadenas de suministro diseñadas para acomodar tasas de comercio electrónico del 4-6% comenzaron a ver tasas más cercanas al 15-25%. Esto supuso una gran carga para las instalaciones de distribución y los almacenes para apoyar este cambio en el canal de la demanda, trasladando el trabajo que históricamente se realizaba en las ubicaciones de los minoristas a los centros de distribución.

Ahora que la demanda y el comportamiento de compra de los consumidores se están normalizando, los responsables de las instalaciones están pasando a ser más estratégicos y proactivos. Con las tasas de desocupación de los almacenes en mínimos históricos y los aparcamientos llenos de almacenamiento temporal, los transportistas están empezando a cuestionar las decisiones pasadas de triplicar las existencias de seguridad y adquirir espacio adicional en respuesta a los retrasos en la fabricación mundial.

En lugar de reacciones instintivas para mantener altas las existencias de seguridad, o reacciones bruscas para eliminar el inventario, los operadores de la cadena de suministro deben hacer una pausa y evaluar sus estrategias de inventario y cómo utilizan el espacio existente. Las soluciones a corto plazo pueden incluir una estratificación del inventario basada en las necesidades con estrategias de almacenamiento, estrategias de estanterías temporales para los inventarios de sobrecarga y procesos de asignación que trasladen los desafíos de los plazos de entrega a las cuentas con márgenes adecuados.Las soluciones a largo plazo pueden incluir estrategias de inventario que ignoren las señales de amplificación de la demanda, estrategias de aprovisionamiento cercano o deslocalizado para aliviar las limitaciones de suministro y diseños de centros de distribución modulares que permitan la flexibilidad del canal.

Capacitar al trabajador de primera línea para aumentar la eficiencia.

Los conductores de camiones no son los únicos talentos demandados en el sector del transporte y la logística: los trabajadores de almacén también están muy solicitados. El desempleo en el sector del transporte ha experimentado un rápido descenso en los últimos años, superando los niveles anteriores a la pandemia en abril de 2022. No cabe duda de que los elevados volúmenes de pedidos y las cambiantes demandas de los clientes han empujado desde entonces a los transportistas a ofrecer salarios y beneficios competitivos para reducir la rotación. Ahora es el momento ideal para invertir en la cultura y la formación en el lugar de trabajo. Los empresarios pueden contribuir a que los empleados se sientan valorados al tiempo que amplían su conjunto de habilidades y mejoran la funcionalidad del almacén ofreciéndoles oportunidades de aprender y crecer a través del coaching y otros programas.

Parte de esta formación debe ir más allá de la cultura y abarcar los métodos para aumentar la eficiencia y reducir los residuos, con el fin de crear un mejor entorno de trabajo y una estrategia más eficaz para la gestión del almacén. Empresas como Transplace ofrecen soluciones de Transformación Empresarial Lean, que sirven de guía para ayudar a los equipos a trabajar de forma más inteligente, no necesariamente más dura. Estas soluciones adoptan un enfoque centrado en el empleado para equipar y capacitar al trabajador de primera línea para ver y resolver los problemas que afectan a sus operaciones diarias. Este empoderamiento puede tener un impacto dramático en los resultados empresariales realizados. Las investigaciones demuestran que los empleados comprometidos permanecen más tiempo y operan a niveles de productividad más altos y significativos.

Puede que lo peor haya pasado, pero aún queda trabajo por hacer.

Aunque los días más oscuros de la pandemia hayan quedado atrás, los problemas de la cadena de suministro están lejos de desaparecer. Sigue existiendo una necesidad imperiosa de optimizar las operaciones de almacén y construir una base sólida para el envío y la logística. Los almacenes pueden restablecer el statu quo desde el punto de vista de la industria y los procesos, al tiempo que forman y capacitan a los empleados para que tomen decisiones que mantengan un entorno optimizado.

Cuando los transportistas ven los almacenes como algo más que instalaciones de almacenamiento, estas instalaciones pueden transformarse en centros de velocidad ágiles y rápidos que impulsan el valor en toda la cadena de suministro.

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El «taburete de tres patas» de la optimización de la red de transporte tiene en cuenta los tres elementos fundamentales de una red de transporte exitosa: precio, capacidad y servicio. Sacar una o varias patas del taburete hace que la red sea inestable. Durante el Simposio de este año
Simposio de cargadores
nuestra sesión de Optimización de la Red de Transporte mostró cómo la Práctica de Consultoría de la Cadena de Suministro de Transplace (TSCC) ayudó a un productor global de productos de madera a revisar y optimizar estratégicamente su red norteamericana de capacidad de transporte, servicio y gasto. A continuación, se muestra el estudio de ese caso y los magníficos resultados que ha dado el proceso.

El fabricante lleva la gestión del transporte al siguiente nivel

El fabricante de productos de madera se asoció recientemente con Transplace, con el objetivo de crear un enfoque más estratégico para la obtención de capacidad de transporte y la gestión de su base de transportistas. El equipo del proyecto conjunto ejecutó un proyecto de Optimización Estratégica del Transporte (OET), que incluía:

• Creación de una base de datos de gastos de transporte
• Desarrollar una solicitud de oferta de capacidad completa
• Ejecución de un evento de contratación de varias rondas
• Creación de un conjunto de reglas y restricciones empresariales
• Diseñar y producir un conjunto completo de escenarios alternativos para probar el resultado óptimo
• Elaborar una estrategia de encaminamiento optimizada que pueda ser operativa
• Generación de más de 5 millones de dólares de ahorro anual

Con una metodología más centralizada para su gestión del transporte como resultado deseado, el fabricante quería adoptar un enfoque más estratégico para el abastecimiento centralizado y estandarizado.

Ejecución de una RFP en toda la red y creación de una línea de base

Antes de este proyecto, las operaciones del fabricante habían sido localizadas, utilizando guías de ruta mínimamente estructuradas o auto-licitaciones. La reestructuración y optimización de sus operaciones requirió la planificación y ejecución de la primera solicitud de propuestas de la empresa en toda la red, con una base de transportistas formada en gran parte por operadores propietarios regionales que tenían poca experiencia con los sistemas de abastecimiento basados en la tecnología.

También era fundamental elaborar un plan estratégico y establecer la primera línea de base de gastos de transporte en toda la empresa, lo que permitiría optimizar la estrategia de rutas del fabricante para alcanzar su objetivo interno de reducir los costes de transporte en 5 millones de dólares. Y como los datos de las transacciones de envío se almacenaban en tres sistemas heredados, era necesario consolidar, limpiar y validar más de 75.000 registros de envío para garantizar que los datos fueran precisos y utilizables.

Además de establecer esta línea de base de gastos de transporte, TSCC necesitaba entender cómo operaba el fabricante. Para ello, se llevó a cabo un descubrimiento in situ con los directores regionales de transporte y el personal de expedición de la empresa para conocer de primera mano sus operaciones de transporte.

Dado que la mayor parte de la base de transportistas del fabricante tenía una experiencia limitada en materia de aprovisionamiento con tecnología o de solicitudes de propuestas, este proceso se extendió también a la base de transportistas tradicionales. Varias sesiones informativas y de formación práctica con las partes interesadas del transportista ayudaron a comunicar cómo este nuevo enfoque permitiría la optimización de la red del fabricante, así como la suya, y garantizó el cumplimiento de los requisitos de la solicitud de propuestas por parte del transportista. Esto no sólo ayudó a los transportistas a navegar por el proceso, sino que garantizó que el fabricante se asociara con los transportistas adecuados, el servicio correcto y la capacidad adecuada, todo ello al precio correcto.

Después de evaluar las respuestas a la solicitud de propuestas y llevar a cabo negociaciones, Transplace trabajó con el fabricante para crear una estrategia de red optimizada, que cubriera la planificación de alto nivel, así como el enrutamiento del transportista a nivel de carril. Transplace también gestionó las comunicaciones y la aplicación de la estrategia de adjudicación, así como el montaje de una guía de rutas.

El taburete de tres patas da resultados impresionantes

El establecimiento de un enfoque estratégico, basado en la tecnología, para el aprovisionamiento ha dado lugar a importantes mejoras operativas, así como a un ahorro de costes para el fabricante. Como resultado de este proyecto, el fabricante

• Mayor visibilidad de los flujos de mercancías y de los gastos: al consolidar y validar los datos de los envíos de sus tres sistemas ERP, el fabricante -y sus socios transportistas- obtuvieron visibilidad de su red de transporte por instalaciones, carriles, regiones y modos. Esto no sólo permitió al fabricante lograr la centralización, sino que también proporcionó a los transportistas tradicionales la posibilidad de desplazar sus capacidades y ofrecer un mejor servicio en el futuro.
• 
  Desarrollo de una estrategia de enrutamiento optimizada –
  La ejecución de una solicitud de propuestas a nivel de toda la red, basada en la tecnología, y el análisis iterativo de escenarios, permitieron al fabricante crear una estrategia de enrutamiento óptima centralizada.
• Reducción de la base de portadores en un 61% – Al optimizar su selección de portadores, el fabricante redujo su base de portadores de 270 a 105. El fabricante se benefició del fortalecimiento de sus relaciones con los operadores tradicionales al potenciar la sostenibilidad de la red de todas las partes implicadas.

Los proyectos a gran escala, complejos y basados en la red, como este caso, identificarán el valor en la red. Presentarán la oportunidad de ahorrar dinero y mejorar el servicio a los clientes. Pero identificar el valor es sólo el primer capítulo de la historia. En el siguiente capítulo, el de la aplicación, es donde se pone a prueba el valor identificado y se convierte en valor realizado.

Con demasiada frecuencia, la implantación no está bien planificada ni ejecutada, y no se hace un seguimiento de los beneficios y el cumplimiento, ni se controlan o miden los KPI y las métricas de rendimiento. El resultado inevitable es un déficit de beneficios frente a lo que se podría haber conseguido con una planificación, herramientas y ejecución adecuadas.

A través de este proyecto, el fabricante también obtuvo acceso a los datos de la red y un plan para el proceso de abastecimiento optimizado que será la base para la próxima vez que se emprenda un proyecto similar. Esto se convierte en el punto de partida de un proceso de mejora continua que seguirá generando beneficios en el futuro.

¿Cómo afecta el «taburete de tres patas» a las operaciones de su empresa?

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